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　最近、私が顧問契約を結んでいる製造系の人材派遣会社のセントメディアフィールドエージェント（以下SFAと称す）の２つの請負事業所の管理監督者から員数管理について問題提起がありました。　

　１件目は、製品に貼り付けるラベルの廃棄枚数をラベル種類別に記録し、クライアントに提出しているが目的が理解できず、管理工数もかかるので、できれば止めたいというものです。

　２件目は、クライアントの工場責任者の方から、「今後員数管理をキッチリしていかないといけなくなりますので、またご協力をお願いすることになるでしょう」と言われたとの事で、員数管理の目的は理解しているが、所要工数がどの程度かかるか等把握できていないので実行可能か不安ですとの事です。

　員数とは、モノや人の数のことです。　家庭や日常生活では員数という言葉を余り聞いた事が無いと思いますが、製造現場では、納入部品の「員数確認」、「員数検査」、「員数不足」等の表現で使用されます。員数管理については、過日公開したブログ「現品管理」でも触れましたが、もう少し詳しく述べたいと思います。

　管理とは、良いか悪いか判る事ですので員数管理とは、前述のラベルを例に説明しますと下記の方程式が常に成り立っているかどうか記録・検証し維持する事です。

　使用前のラベルの数-ラベル使用数=使用後のラベルの数

　上述の方程式においてラベル使用数は、製品に貼り付けた数と製品に貼り付けないで廃棄した数の合計地として管理します。　製品に貼り付けた数は、製品出荷数とイコールとなりますの出荷記録からも判明できますが、廃棄枚数を管理していないと本当に廃棄したのか、誤って他の製品に貼り付けてしまったのか判らなくなります。

　また、使用後のラベルの数が前述の方程式で求めた値よりも多い場合には本来ラベルを貼り付けなければいけない製品に忘れて貼り付けないという事も考えられます。　

　ラベルの誤使用や貼り忘れはクレームとなります。　不良品を作らない、クレームを発生させない手法の一つとして員数管理があります。　クレームが発生すると如何に品質が良い製品でも、管理不足を指摘され、以後、厳しい目でみられ、企業としての信頼を損ねることにつながりかねません。　員数管理は、できて当たり前で、単純だからこそ、員数通りに納め続け、管理することは、難しいのかもしれませんが、員数による問題が発生する前に、対処する事が重要です。

【重要】
１．請負に関する全般事項は、請負Wikiをクリックし、ご参照願います。
２．請負に関するどんなご質問にもお答え致します。　請負教室をクリックし、
　　お問い合わせ・ご依頼願います。

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　　請負現場で取り組んでいく品質管理とは、「日々の生産活動を通して、収集したデータに基づいて、「P（Plan）―D（Do）―C（Check）―A（Action）」を繰り返すことによって、5M（材料：Material、機械：Machine、方法：Method、人：Man、計測：Measurement）を管理して、バラツキ（ムラ）を小さくし、その結果として製品の出来栄え品質のバラツキを小さくすること」ということができます。
　
　製造現場では、一般的に要求される品質特性を直接測定することが困難な場合が多いために、品質の状況を表現する尺度として、生産品質を5つの要素（5M）でとらえていく方法がよく用いられます。つまり、製造現場で実現できる品質特性を代用特性に置き換えて、製品の品質に適合させるということです。

　従って、この5つの要素を管理することが、顧客のニーズに対応し、許容されたバラツキを確保していくことが重要となります。
　
　また、品質管理での“管理”とは、「方針を定めて目標を決め、決めた根拠をデータなどを集めて明確化させて標準化していくための継続的な努力である」といえます。　先ず、目標を達成するための計画を立案（Plan）して、次にその計画を実施（Do）し、その結果の確認を計画と比較しながらチェック（Check）し、その差異を反省し検討を加え、再び措置を取る（Action）といったPDCAサイクルが品質管理活動の基本になっており、“管理サイクル”と呼ばれています。　

　「管理」には、目標を現在の水準より高く決めて、これを達成する活動と、決めた水準値を一定に保つ維持管理をしていくことによって標準化し、守っていく活動の2つの目的があり、「管理」は、改善と維持のためにPDCAサイクルを回していくことであるとされています。

【管理監督者の役割】
　請負現場の第一線監督者は、数多くの職務を遂行しなければならない立場であり、その業務の重要性はいうまでもありません。職場の安全衛生管理、労務管理から、品質、納期、原価の管理に至るまで、現場運営上の必要な諸管理に対して、関与しない業務は無いと思います。　

　従って、現場の人たちの仕事に対する熱意と努力が、経営品質はもちろんのこと、作り上げていく製品の品質（Quality）、原価（Cost）、納期（Delivery）を支える大きな原動力となっているといっても過言ではありません。
　そのような、毎日現場で実行されている仕事の目的をよくよく考えてみると、結局は品質の維持向上か、原価の低減か、納期の確保か、いずれかに関連していることに気付かされます。
　例えば、請負現場では遭遇する事ですが、不幸にして職場内の1人が、仕事中に急に体調が悪くなって仕事を止めて病院に行かなければならなくなったとすると。

１．先ず、その人が担当していた業務の進行が止ってしまいます
２．その穴埋めをするために、同じグループの人たちが残業を余儀なくされるかもしれませ
　　ん
３．または、仕事に不慣れな他のグループの人たちの応援を求めなければならないかも知れ
　　ません
　このようにして、請負現場では、適切な対策をとって製品を決められた期日までに作り上げる努力を日々行っているわけです。

　仕事中に体調を崩したり、ケガをするようなことはめったに発生しませんが、風邪で早退したり休んだり、あるいは、生産量の突発的変動などの理由により、他のグループの応援要請に応えたりすることは毎日のように発生しています。このような仕事の内容は、次の点を考えてみれば、製品の品質、納期、原価につながりを持っていることが分かります。
　
　すなわち、上記の１，２，３に対応して、
１では、仕事がストップすることによって、計画された生産進度に狂いが生じて、納期に支障をきたします。
２では、計画以外の残業の発生で、人件費が増加し、原価面で支障をきたします。
３では、他のグループの未経験者の応援で、作る製品の品質が低下したり、作業能率が低下して、最終的には品質や原価面でも支障をきたします。

　このような事態を招かないように、請負現場ではいろいろな努力をしています。また、このような苦境に陥らないように、日頃の安全衛生管理を確立してケガや病気から職場を守る努力をしているわけです。
　品質管理とは、この例のような努力を行うことによって、製品の品質、納期、原価を維持し、さらに、これらの水準（レベル）を向上させようとする手段であると言えます。

　従って、請負現場における管理監督者を中心とした仕事は、毎日が品質管理の仕事の連続であるといっても過言ではありませんし、そのように意識をして日々の仕事に取り組むことによって、より一層、質の高い品質管理を達成することが可能となります。
　
　品質管理の理想は、検査で判定して、不良品を排除するといったことをしなくても、使用者を十分に満足させられる品質を創出でき、それを維持していける状態に工程の水準（レベル）を向上させることです。つまり、生産現場の品質管理活動のみによって、品質を保証していけることが最も経済的に製品を作る方法です。

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　創造的な仕事をしようというブログを過日公開しましたが、その源泉となるアイデア発想法の一つにブレーンストーミングがあります。
　ブレーンストーミングとは、Ａ・F・オズボーンによって考案された集団によるアイデア発想の会議法です。

【特徴】
１．４～７名の集団技法でアイデアの連鎖反応を起こす
２．発散思考ででアイデアを出す
３．多くのアイデアを出すことにより質も向上させる
４．４つのルールを守りながら進める

【４つのルール】
１．批判厳禁
　　自由なアイデア抽出を制限するような、判断・結論は慎む。判断・結論は、ブレーンス
　　トーミングの次の段階にゆずる。ただし可能性を広く抽出するための質問や意見ならば
　　、その場で自由にぶつけ合う。たとえば「予算が足りない」と否定するのはこの段階で
　　は正しくないが、「予算が足りないがどう対応するのか」と可能性を広げる発言は歓迎
　　される。

２．自由奔放
　　誰もが思いつきそうなアイデアよりも、奇抜な考え方やユニークで斬新なアイデアを重
　　視する。新規性のある発明はたいてい最初は笑いものにされる事が多く、そういった提
　　案こそを重視すること。

３．質より量
　　様々な角度から、多くのアイデアを出す。一般的な考え方・アイデアはもちろん、一般
　　的でなく新規性のある考え方・アイデアまであらゆる提案を歓迎する。

４．結合改善
　　別々のアイデアをくっつけたり一部を変化させたりすることで、新たなアイデアを生み
　　出していく。他人の意見に便乗することが推奨される。

【リーダーの役割】
１．ブレーンストーミングの前に、予めテーマを検討しておく
２．４つのルールを確認し、周知徹底する
３．自由でリラックスできる雰囲気を作る
４．批判する人が出たら、うまく抑える
５．同じアイデアが出ても、かまわず書き出す
６．似たようなアイデアも書き出す
７．人のアイデアから、連想、借用、結合、改善を奨励する
８．アイデアが出にくくなったら、新しい視点やヒントを与える
９．出されたアイデアを基に、連想のガイドをしていく

【書記の役割】
１．なるべく発言通りに記録する
２．発言と違う時には確かめる
３．文字は、メンバー全員が見える大きささで早く書く
４．２枚目の模造紙（記録紙）に移っても１枚目が見えるようにする

【メンバーの役割】
１．他のメンバーのアイデアを良い刺激として受け入れる
２．テーマ解決に向けて、積極的にアイデアを出す
３．思いついたアイデアが直ぐに発言できない時は、メモをしておく
４．他のメンバーから出されたアイデアを、より良いものにしようと心がける

【ブレーンストーミングの進め方】
　リーダーは、ブレーンストーミングをリードし、基本的なルールが守られるように注意する。　ブレーンストーミングは、以下のステップで進めます。

１．ブレーンストーミング未経験者がいる場合は、４つのルールを説明する。
２．リーダーが対象となる問題の説明をし、必要であれば補足的な説明を加える。
３．リーダーからメンバーにアイデア出しを求める。
４．もしアイデアが出ないようであれば、リーダーが呼び水となる質問を投げかけ、アイデ
　　ア出しを促進する。
５．すべてのメンバーにアイデアを出してもらい、書記はそれらを忠実に記録する。
６．アイデアを明確にするために、参加者同士でそのアイデアを詳細に検討するのも良い。
７．終了時間が近づいたら、リーダーはブレーンストーミングの目的に沿うようにアイデア
　　をまとめていくよう議論をリードする。
８．アイデアを分類し、まとめる。
９．すべてのアイデアをリストアップし、メンバー全員が理解できるようにする。
10．重複するアイデアや明らかに実現が不可能なアイデアを取り除く。
11．リーダーからメンバー全員に対して感謝のコメントを述べる。

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　請負における小集団活動とは、請負現場の数人程度で小集団（グループ）を作り、小集団単位で全員参加の自主運営方式による生産性向上、品質向上、安全性向上などの改善活動です。　なお、小集団活動を活性化させるためには、請負事業者の本社幹部やクライアントの理解や協力が不可欠であります。

【小集団活動の目的】　
１．請負現場の職場環境＆体質改善、業績向上
２．明るくやる気のある職場の構築
３．一人ひとりの能力向上

【管理監督者の役割】
１．経営情報を部下と共有し、仕事の目的・目標を明確に伝達する
２．方針管理のしくみ等を利用し、テーマ設定・検討のための会合の機会を作る
３．各期ごとに管理監督者自身の目標や方針を部下に明示する
４．必要に応じて設定したテーマを担当する人やチームを決める
５．小集団活動が活発に行われるよう、活動に必要な援助・助言・活動結果や報告に対して
　　関心を示す
６．必要に応じて適切な教育・研修を行う
７．自由に発言できる雰囲気、対立や葛藤のない話し合いができる環境を作る
８．フォローを十分に行う

【小集団グループの役割】
１．管理監督者から出された目標・方針を十分に理解する
２．自分達の設定する目標やテーマは、管理監督者から出された方針を理解するために最も
　　効果的だあることが大切である
３．グループ員全員が参加して、具体的に取り組んでいけるものをディスカッションの上設
　　定する
４．グループ全員で検討したアイデアの実施や努力は、必ず結果に反映する
５．全員の活気のある活動を通して、存分に達成感を味わう事が大切である

【リーダーの役割】
１．グループメンバーを方向付けし、設定した目標を達成させる
２．人間関係を良くし、グループ内のコミニュケーションを向上させ、集団維持を図る

【リーダーの条件】
１．メンバーに信頼される行動をとる
２．メンバーの長所を見つけて生かす
３．コミュニケーションの要になる
４．独自に行動せず、全員の知恵と活動をまとめる
５．目標達成に強い情熱をもつ

【リーダーの心構え】
１．メンバーの考え方や意見を的確にまとめる
２．グループの目的達成に強い情熱を持つ
３．互いに指示し、助け合って、良いチームワークを作り上げる
４．活動状況を、折に触れてチェックし、ネックとなっているところを改善する
５．活動に必要な情報を把握し、メンバーに伝える
６．メンバーの気持ちをつかみ、信頼される行動をとる
７．すすんで活動スキルを身につけ、グループのレベルアップに努力する

【小集団活動の進め方】
１．活動テーマの選定
　　グループ活動の善し悪しは、テーマの選び方がカギとなるので慎重に選定する事が重要
　　です。

２．活動計画の作成
　　活動を確実に進める為には、期間にあわせた活動計画を作成します。　これがしっかり
　　していないと、活動の進め方においてねらい通りの効果を上げることができません。　
　　従って、完了までの日程と役割を決め、計画的に活動を進めていきます。

３．現状分析
　　改善すべき仕事の内容や職場環境の問題をデータで確かめます。　経験やカンに頼らず
　　に事実を見つめるためです。　問題を解決しようとか、目標をやり遂げようといった意
　　欲も大事ですが、それだけでは成功しません。　何が問題になっているのかを正しく把
　　握するのが現状分析です

４．重要原因の把握
　　しっかりと現状を把握した後、問題となっている事実を明確にし、何が原因となってい
　　るのかを解明します。

　　そして主要な原因を把握します。　表面的な事象を原因と決めつけずに、何故を繰り返
　　しながら真の原因を捕らえるようにします。

５．目標値の設定
　　現状の問題点とその主要な原因をつかめば、次にどれだけ・どこまで改善するのか目標
　　値を決めることが重要です。　目標値は、生産性に換算したりコスト削減といった形だ
　　けで無く、色々な方法を考え出す事ができます。
　　心がけなければならないのは、目標値は一方的に与えられるものでは無く、メンバーが
　　自分たちでたてたものであるという設定の仕方をする事です。
　　重点的に取り組む事柄や目標値が決まれば、改善のための検討を行います。　メンバー
　　で改善案を出し合い、その中から価値ある対策を選び具体的な方法を考えていきます。　
　　一つの問題や要因に対する対策は、一つにする必要はありませんが、もっとも効果的な
　　ものに重点を絞って取り上げることが重要です。

６．改善の実施
　　対策や改善案を実施するに際し、メンバー各自がその役割と責任をよく認識し、決めら
　　れた期間の中で充分な成果を上げるように努力しあうことが重要です。

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　目で見る管理とは、管理の対象物を誰が見ても、一瞬に正常な状態か、異常な状態かが正しく判断して、異常の処置方法が明確になっている管理であります。　請負における目で見る管理としては、方針管理、品質管理、生産管理、在庫管理、設備管理、現場管理、安全衛生管理等があり、過日公開した請負における目で見る管理で概要を述べました。

　今回は、請負現場の業績やクライアントの評価に大きな影響を与える品質の見える化について深堀します。

　　私が顧問契約を結んでいる製造系の人材派遣会社のセントメディアフィールドエージェント（以下SFAと称す）では、毎月顧問講座を開催していますが、先日私が講師として請負現場の事業所長を対象に統計的工程管理について講義しました。　講義内容は、品質の見える化につながる統計的工程管理の基本的な考え方として下記の２点を中心に実施しました。
１．工程のバラツキを管理図で管理する
２．工程能力指数による管理を行う

　中でも、管理図については実践力の向上に重きをおいて、管理限界線の算出、管理グラフの作成、管理図の見方、異常傾向と処置方法の把握等について理解度確認を含めて実施しました。

　一般論として、現場で品質状況の管理をしたり、何かの調査や測定の結果のまとめ方として、グラフなどによるデータの図示化は最も有効な方法です。また、図示化の目的は、現状の問題点の悪さ加減と、不具合の発生原因を明らかにすることですが、図示化は「統計的手法を用いて測定結果をまとめる」「過去の実績または標準値と測定結果を比較する」「測定値の不足や追加測定を決定する」などが、重要なポイントとなります。

　３現主義＆５ゲン主義の言葉や意味を知っていても、実際の行動面では事実観察（現場で現物を診断し、どのような状況にあるのかという現実を確認すること）も簡略に済ませ、あまり確かでない過去の経験や思い込みだけで場当たり的な判断や意思決定をしている例が見受けられます。　そのような行動を改め、原点に立ち返って、科学的（実証的・論理的・体系的）に考えて行動していく必要があります。

　科学的に考えていく、とはどのようなことでしょうか。それには、まず現場、現実を図示化・見える化して把握する必要があります。

【図示化・見える化の効果】
１．情報伝達力の向上
　　全体の姿が分かりやすく把握でき、科学的思考には欠かせない図示化・見える化は、多
　　数の人が興味を持てる共通の言葉であり、誰にでも正しい理解が得られる。

２．将来予測による不具合の未然回避
　　過去からの推移のデータや現状のデータを解析することで、将来を予測することが可能
　　になる。　結果的に先取りの管理により将来に起こり得る可能性のあった不具合を未然
　　に防止できる。

３．問題解決への貢献
　　図示化・見える化は、効果的・図示化は効率的な問題解決の手段である。　具体的な事
　　例として、バラツキの大きさを比較して違い（問題の悪さ加減や異常の有無など）を明
　　確にする、構成の割合を比較して、改善すべき重点ポイントをつかむ、問題と改善結果
　　の度合いを時系列的に把握する等があります。

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　パレート図とは、データを項目別に分類し、大きさの順に左から並べた図表であります。　　パレート図は、米国人・ジュラン博士が、品質不良はその発生頻度に偏りのあることに気付き、これらの現象がイタリアの経済学者のヴィルフレド・パレートが示した「パレートの法則（Pareto's Law）」に従うことを発見しました。ジュラン博士がこの普遍的現象を「パレート原則」と名付けたことから、「パレート図」と呼ばれるようになりました。
　
　パレート図は、不良原因や現象項目を損失の多い順に並べた棒グラフと、大きい順に加算していった累積損失の全体に対する比率を折線グラフで表示することで、問題の重点を明確化して解決策を求めようとする手法です。

　ある問題を解決するために、採取されたデータを整理するための手法で、縦軸は、不良項目ごとのそれぞれの不良件数の棒グラフと、累積の不良が全体の何％を占めているか分かるように折れ線グラフで百分率が表示してあります。横軸には、発生した不良件数の多い不良項目から順に並んでいます。

【パレート図の目的】
　　パレート図は、問題の解決を図ろうとする際に、まず、どの項目に着目すれば最も大きな効果が得られるかを知るために用います。つまり、パレート図で図示化を行うことで、項目別の問題の大きさを知ることができます。品質不良を例にすると、2～3種の不良項目が発生不良全体の60～80％を占めている場合が多くあります。
　
　パレート図は、集めた記録やデータを棒グラフと累積百分率を用いて、整理することにより、1つか2つの重要な問題点を見つけ出すのに役立つということがいえます。
　よく活用される方法の1つとして、パレート図によって、結果や現象を分類して重大な問題点を把握し、問題の大きい項目を特性要因図によって問題発生の要因を洗い出していきます。次に、特性要因図で列挙された要因の検証結果として得られた原因の対策を立案するために再びパレート図を作成して、速やかに対処しなければならない"不具合原因"を決定していきます。つまり、パレート図を活用しながら「結果から原因へ」というプロセスをたどって、重点項目を判断しながら問題を解決していきます。

【パレート図の活用】
１．改善の第一歩は、パレート図の作成
　　改善を行うときに大切ことは、現場の人たちが一致協力して改善を進めることができる
　　ことと、具体的な攻撃目標を選ぶことです。改善にたずさわる人たちが手当たり次第に
　　改善の対象を決めて努力しても、努力の割に効果は少ない結果となります。

　　パレート図を書いてみるとよく分かりますが、効果に大きな影響を与えているのは、2
　　項目か3項目であって、残りの項目は結果に対して、占める割合は小さいことが分かり
　　ます。
　
　　私たちは、限られた人手や時間を能率よく活用して効果を上げることを目的としてパレ
　　ート図を書き、上位1～3項目を取り上げて重点的に皆で努力して改善を行うことによ
　　り、効率的に効果が得られるというわけです。「管理」で重要なことは、重点をおさえ
　　て仕事をすることですから、重点は何かを教えてくれるパレート図は、大切な分析ツー
　　ルといえます。

　　工場内の改善対象は、品質上の問題だけに止まらず、能率（効率）の問題、在庫の問
　　題、安全の問題、倉庫管理の問題などがあります。取り扱う問題が何であろうと、こ
　　とが改善であるならば、どのようなことでもパレート図を活用することが結果的には
　　効果的です。第一歩は、まずパレート図です。

２．改善の効果の確認にもパレート図
　　計画された改善が終了した後の効果を確認する場合にも、パレート図が用いられます。
　　つまり、明らかに改善効果があった場合には、パレート図の横軸に並んだ項目の順序が
　　入れ替わることで確認できます。

　　しかし、一定期間ごとに作成したパレート図を並べてみたとき、その間に改善は実施し
　　ていないにもかかわらず、横軸の項目の順序が著しく入れ替わっている場合は、その工
　　程は日常の維持管理がしっかり行われていないことを示していますので、特に注意が必
　　要です。

３．パレート図作成状の注意
　　パレート図の縦軸の目盛は、件数、時間などが多いでしょう。件数や時間が損失金額と
　　比例しているのであれば、それでも構いません。しかし、不良や欠点の1個当たりの損
　　失金額は、その内容によって著しく変わる場合が多くあります。このような場合にパレ
　　ート図を本当に生かして利用していくためには、それぞれの項目の不良や欠点がもたら
　　した損失が分かるように、縦軸を損失金額にした方が現実的です。
　　そのためには、項目ごとに1件当たり、または1時間当たりの損失金額を知らなくてはな
　　りませんが、このようなときには、経理部門や原価管理部門と相談して、それほど詳し
　　いものでなくてもいいのですから、項目ごとの1件当たりのおおよその損失金額を決め
　　ておき、件数や時間ではなく、損失金額でパレート図を書くようにすると非常に分かり
　　やすくなります。特に、件数が多くても、損失金額としては小さい場合、また逆に、件
　　数が少なくても損失金額が大きい場合があることに注意しながら効果的な改善の実施を
　　行っていかなければなりません。
　
　　重要項目について、源流原因までのパレート図を作成しながら問題を解決していくと
　　き、最初から源流原因（真因）別分析ができれば望ましいでしょう。それが難しい場
　　合には、最初に結果別で分析し、その中の重要項目について原因別分析し、その中の
　　重要項目をさらに源流原因別分析するというように、順に上流にさかのぼっていく分
　　析で真の原因を見つけて対策していくと大きな成果を得ることができます。

【パレート図の作成】
　パレート図を作成するためには、どのような目的でパレート図を作成するのか、目的確認が重要です。　目的が明確化されたら、パレート図の作成は以下の手順で行います。
１．データ収集項目の設定
２．データ収集・整理
　　データの分類項目を決め、パレート図にまとめる期間中の記録やデータを集めます。期
　　間を区切って計画的にデータを採取するわけですが、一般的には期間は1カ月程度で
　　す。データはできるだけ詳細（作業者別、時間別、ライン別など）に採取しておくと
　　後の分析に役立ちます。
３．層別で分析する
　　収集した記録やデータを機械設備別、発生位置別、原因別などに層別して、不良発生件
　　数や損失金額の大きい順に並べる。項目は、「結果、原因、現象」に大別されますが、
　　不良低減には、材料、作業方法、作業者、設備などの「原因」で分析する方が効果的で
　　す。また、項目ごとの件数や金額を累計し、全項目の合計件数（金額）に対する累計構
　　成比率（％）を算出します。
４．グラフ用紙に縦軸と横軸を取る
５．棒グラフを記入する
　　層別して記録やデータの大きい順に棒グラフで書く。ただし「その他」の項目は、必ず
　　項目の最後に記入する。
６．累積折れ線グラフを記入する
　　各項目の不良件数を左から順に加えた値の全体に対する百分率（累積構成比率）を折れ
　　線グラフで記入し、その目盛を右側に累積パーセントで示すと、その不良に影響してい
　　る大きな原因と不良項目別の百分率（％）が一目で分かる。
７．目的・記録者・データ期間・データ件数などを記入

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　チェックシートとは、必要とするデータを採取するために、予めデータの項目や計測する日時等を定め、データをチェックできるように設計した図表であります。　データを採取するためのチェックシートは、事実を区分（層別の手法を利用）して知るとか、詳しく定量的に知る、問題の本質を知るなどのために、採取したデータをまとめてグラフ化する手法です。

　簡単で手軽に利用できる手法ですが、決まった形式がありませんので、目的やデータの性質などによって最適な形式に工夫することが必要です。
　製造現場で利用するチェックシートは、工程の分布、工程中の不良の割合や製品の不良発生位置を知る場合とか、作業や製品の点検を行うなど、さまざまな場合に利用されています。簡単で、しかもそのデータを後で、使いやすい形で得られる手法です。

【チェックシートの特徴】
　チェックシートを作成する場合、目的を明確にする、記録すべき項目を決める、記録様式を決める（チェック項目、チェック方法、チェックマークの種類、書式など）、誰でも間違いなく記入できるようにチェック方法を決めるなど、あらかじめ検討しておかなければなりません。チェックシートの特徴としては以下のことが挙げられます。
１．データを記録するのに手間が掛からない
２．問題の所在が早く分かる
３．時々刻々と全体の姿が分かるので、対応や処理が早い
４．多くの項目を同時にチェックできる
５．データを層別して、一度に採取できる

【チェックシートの活用】
　チェックシートは、現状における事実を把握するための方法です。　チェックシートを作成し、現状のデータをチェックし、シートに記入する事により、事実を把握するのです。　チェックするするためのシートのタイプは、その状況によっていろいろ工夫されています。　

　チェックシートの見方としては、色々な角度から層別する事がポイントです。　層別とは、データを色々な角度から層に分け、層ごとのバラツキや特徴を分析する事です。　例えば、チェック項目ごとの層別、時間別の層別、項目と時間別の層別などがあります。

　チェックシートの使い方の一例を下記に示します。
１．不良データを現象別に取る
２．原因別に不良データを取る
３．改善前後の不良データを現象別に取る
４．標準や規格と比較するために取る

　チェックシートは、データを効果的に手早く捉えることができますが、活用上の注意として、データに時間的な変化の傾向がある場合は、データの採取が終了してしまってからでは、分布の時間的経過が分かりませんので、例えば、午前中に不良が集中するというような傾向は、チェックシートを書き終わってからでは分かりません。従って、チェックシートを記入する場合に、その傾向が把握できるような書式としておく必要があります。　　また、異なった機械設備、材料、作業者など、データの条件が異なる場合は、別のチェックシートに記録するか、チェックマークを区別して比較検討することが望ましいでしょう。

【チェックシートの作成】
　チェックシートの作成は、以下の手順で行います。
１．目的と対象の明確化
２．詳細の決定
３．チェックシートの作成
４．データの記入
５．データのまとめ

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　請負現場の業績およびクライアント評価を向上させるためには、Ｑ・Ｃ・Ｄ等パフォーマンスの改善が不可欠です。　パフォーマンスには、直視できる代表的な管理指標として、製品の機能の改善とコストダウンとがあります。　機能（Ｆ）とコスト（Ｃ）より製品の価値（Ｖ）が導き出されます。

Ｖ＝Ｆ÷Ｃ

　製品の機能の改善は、製品の設計変更を伴うため、クライアントが主体的に行うケースが多いため、請負現場での改善の主体はコストダウンとなりますが製品の機能を意識した改善が求められます。

　即ち、コストダウンを実施した場合でもコストダウン以上に製品の機能を悪化させた場合には、製品の価値を低下させるため、クライアントの望むところではありません。

ここで、価値（Ｖ）と機能（Ｆ）とコスト（Ｃ）について整理します。　なお、（　）内の数値は各指標の絶対値とし、Ｖの値が大きい程価値の向上が図れたものとします。　

０．基準：Ｖ（1）＝Ｆ（2）÷Ｃ（2）
１．コストダウンによる価値向上：Ｖ（1.5）＝Ｆ（2）÷Ｃ（1.3）
２．機能アップによる価値向上：Ｖ（1.5）＝Ｆ（3）÷Ｃ（2）
３．コストダウン＆機能アップによる価値向上：Ｖ（2）＝Ｆ（3）÷Ｃ（1.5）
４．コストアップ以上の機能アップによる価値向上：Ｖ（1.5）＝Ｆ（3.8）÷Ｃ（2.5）
５．やってはいけないコストダウン：Ｖ（0.8）＝Ｆ（1.2）÷Ｃ（1.5）

　パフォーマンスには、前述のＶ・Ｆ・Ｃ以外にもマネジメント上重要な要素として信頼度、モチベーション、創造性等があり、パフォーマンスの向上において重要な要素であるものの、測定するためには工夫が必要となります。

　パフォーマンスを改善するには、パフォーマンスの測定が不可欠ですが、マネジメント上で重要な要素の多くは測定しづらいものです。　改善効果の評価が財務的指標のみで構成された場合、システム的に組織を捉えることができなくなり、短期的な視野で対症療法的な手を打ってしまい、みかけのパフォーマンスは上がったものの、長期的には逆効果といったことが起きがちです。

　そこで、効果測定に当たっては、最終的に何を高めたいのかを明らかにし、それが実現しているかどうかを何によって測定できるのかを検討し明確化します。

　またその結果が出るのに時間がかかる場合は、先行評価できる指標を探す必要があります。　その関係を明確にしておかないと、改善への取り組みと結果との関係が説明しずらいものとなります。

　効果がなかったということを立証するのは簡単ですが、効果があったという原因･結果の影響関係を立証するのはきわめて難しいものです。

　改善は永続的に行う必要があります。　従って、改善効果の評価は、予め関係者間で整合しておくことが重要となります。

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　新年明けましておめでとうございます。　「今年は良い年にしたい」と例年以上に強く願っています。

　昨年は、東北から関東にかけての東日本一帯に甚大な被害をもたらした東日本大震災の発生、震災が引き金となった福島原発事故、国内・海外でダ規模水害の発生、それらの災害によって引き起こされた数々の悲劇、そして困窮を強いられる避難生活等々悲惨なニュースが国内外を駆け巡りました。

　一方、日本の製造業においては、「6重苦」を背負っていると言われています。　超円高、高い法人税、貿易自由化の遅れ、労働規制、温暖化対策、福島第1原子力発電所の事故に端を発した電力不足問題。　政府もこのような状況を打破すべく最大限の努力をされていると思いますが、抵抗勢力も多く、改革の進捗にはもどかしさを感じています。　今、多くの企業がこの六重苦から逃れるため、海外移転を真剣に考え行動に移そうとしています。

　海外移転が進展すると国内産業は、これまで以上に空洞化します。　これまで数十年かけて構築してきた部品・素材から完成品までを網羅する日本のモノ作りの根幹が崩壊されかねません。

　請負化は、日本のモノ作りを守り、雇用の安定化をもたらすものと信じています。　これからも「請負の品格」ブログを通して請負化の推進に努力して行きます。　請負の品格の愛読者各位のご支援をよろしくお願い申し上げます。

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製品の製造における品質管理には、「平均値の安定」と「バラツキの抑制」の二つの視点があり、平均値の安定は、加工するものの長さ、重さ等を所定の値に設定し、保証する方法であります。　また、バラツキの抑制は、統計的手法を問題解決の手段として多く用いる品質管理を統計的品質管理と呼ばれるものとしたと言われております。

　製品を製造する現場では、ミスなく仕事をこなしたつもりでも、製品の品質はバラツキが発生します。　理屈の上で考えれば、同じ条件下で製造すれば全く同じ品質の製品が生み出されるはずでありますが、実際はそうはいかないのが常であります。

　製品の品質にバラツキが出ると言うことは、何か原因があるはずであります。　統計的品質管理の手法の一つである管理図は、工程の異常を早期に発見して対策を打つことが可能です。　バラツキが発生した原因が直ぐに分かったり、想像がつく場合は、その原因が生まれないような対策を採ることができれ理論上はバラツキは再発しない事となります。　しかし、製品の製造工程が複雑であると、バラツキが発生した原因を考える要素は果てしなく広くなり、どこから考えればいいのか分からなくなります。

　そのような時は「４Ｍ分析」が有効な手段となります。　４Ｍとは、人（Men）、機械（Machine）、材料（Material）、方法（Method）のアルファベットの頭文字Ｍを取って４Ｍとしています。
製品を製造する際には、関わり方や影響度合、重要度は違いますが、人、機械、材料、方法が必ず存在します。　それらが、あらかじめ設定された水準で一定に機能するのであればバラツキは生じません。　従って、バラツキが発生した場合は人の能力、機械の精度、材料の質、方法が守られていたかなどを検証していくことで、製品がバラツキ発生原因を特定し、適切に不良品発生の再発防止を図ることができるのであります。

　当然ですが、「きちんと機能すれば不良品が生じない予め設定された人、機械、材料、方法の中身」が存在することが前提になりますが、それさえ設定されていない場合は、まずはそれらを標準化することが必要です。

　人の能力の違いや生産設備が適切に機能しなければ、製品の品質にバラツキが生じることは多くの人が想像がつくと思います。　　しかし、製造の方法や材料もきちんと管理しなければ、品質のバラツキが大きくなるばかりではなく、会社の経営をにも大きな影響を与える事があります。

　例えば、私が過去に経験した事例として、電子部品の素子本体にリード線を成型と同時に埋め込む粉末整形機での品質トラブルとしてリード曲がりがあります。

　リード曲がりの要因として経験値として人（Men）：リードストレーナー調整ミス、機械（Machine）：リードストレーナー磨耗、材料（Material）：リード巻き癖大、方法（Method）：成型下圧設定高が上げられます。　　リード曲がりは、同一成型条件の途中から発生している事が成型品のサンプリング調査より判明し、原理・原則より要因は機械（Machine）：リードストレーナー磨耗であることを突き止め、リードストレーナーを交換して対処することによりリード曲がり不良が無くす事ができました。

　このように製品の品質安定を考える時は、４Ｍをまず考えてバラツキ原因を探っていくことが重要な事であります。

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池田雅之
ＮＥＣで設備設計・製品開発・管理・製造部長等経験、その間ＩＳＯ監査員・ＰＥＣ山田先生指導のトヨタ生産方式インストラクタ等の資格を取得。
５０代半ばで退職後人材派遣業界のコンサルタントとして請負化・業務改善・教育等の業務に従事。
セントメディアフィールドエージェントと顧問契約を結び、現在に至る。

応急手当‥Ⅲ
⇒ 頭痛よサヨウナラ
熱中症
⇒ 適応障害改善改善プログラム
安全衛生推進者
⇒ 100切れないゴルファー向けゴルフ上達練習法
安全衛生管理体制
⇒ 衛生管理者試験ガイド★講座対策受験第一種第二種問題集合格資格学校

池田雅之

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